疫情期间,我们前期被动后期主动地让自己慢下来,学习、沉淀、研讨并打磨产品及服务,因而近期发文较少。这不代表我们对BIM发展前景不再看好,相反,我们认为BIM已经进入静水流深阶段。
十年前,BIM概念横空出世,以似乎能完克工程项目管理陈规陋习之姿态跃入中国专业人员视线之内;十年回首,我们已完成全社会的互联网科技创新理念的冲刷洗脑,已度过了行业内BIM及产业科技创新的拍案惊奇阶段,我们开始正视几个现实:
1)工程项目管理是行业价值的主导环节,BIM必须真正融入才能找到其持续价值;
2)工程项目管理专业人员是“武器”使用者,而非研发者,大可不必羡慕研发人员的炫酷展示,大家不是一条线,术业有专攻,你也不靠那挣钱,他们应比的是微软、谷歌、阿里、腾讯之流;
3)很多与硬件相关(包括企业管理平台)的应用,其实没有太多专业意义上的难度,花钱并按”使用说明“操作就行,或者找售后提供指导服务;
4)主流单兵武器中,REVIT是唯一不花钱能找到学习版(破解版)并在单机上实现全功能的软件,学习并掌握核心的BIM能力并不一定需要先花很多钱,关键在模型思想、模型质量及基础应用能力,进一步的价值需要基于整体项目规划,并在工程项目管理实践中去创新与整合。

武器领先不一定能赢

1916年7月1日清晨,为了反击德军的进攻,英法联军最高指挥部在法国索姆河地区精心策划了第一次世界大战最大规模的一场战役,索姆河之战。但计划永远没有变化快。最高指挥部本来策划的一个大规模“突破”行动,却把一排排英法士兵绵绵不断的活活送进了德军的马克辛机枪阵。到了傍晚,在短短40千米的战线上,英法士兵的伤亡人数已突破6万名的天文数字。索姆河战役是传统工业企业“金字塔架构、瀑布式决策、 流程式驱动”组织与运营模式的真实写照。当然,以这个模式运作的工业企业葬送的不会是6万条生命,而可能是60亿人民币的过期库存。尤其讽刺的是,索姆河战役中,英军第一次将坦克大规模投入使用。然而24年后,坦克却在德国人手中变成闪击战的利器,将英法联军彻底击溃。一件先进兵器按旧时代的战争形式组建起来,其战斗力绝不会发挥质的变化,关键是组织形式如何适应新技术的变化。
今天,军队的组织与运行模式已经实现网络化、数字化了。其惊人成效在1991年的第一次海湾战争中以完胜传统工业化军队的方式向世界展现出来。对前线动态的实时感知、实时分析、精准决策与敏捷行动既是现代化军队的特写,也是数字化工业企业的核心。

项目管理是产业价值核心

国内外各类型领先企业中,项目管理基本皆为其重要的组织能力之一。国内工程行业虽然也采用项目管理模式,但大多依然处于很低层面,即使如中国建筑,其项目管理成熟度也依然只处于第三阶段。
中建股份为国内最大工程承包商之一,年工程营业额过万亿,年合同额数万亿,同一时点上数千个各层级公司管理与实施着几千个各种类型工程项目。中建股份项目管理手册是根据《国家标准化法》和PMI的PMBOK及OPM3等法律及标准制定,也是中建股份双化战略-制度化和规范化的关键措施之一。
下图为组织项目管理成熟度框架,在规范化及以下的三个层次,解决的主要是内部管理效率问题(向内),也是继续往上进步的基础。集成化与持续改进这两个层次需要外向竞争导向的组织战略来驱动(向外),集成化基础是可量化,然后才能通过数字平台来集成控制。国内领先企业的体系大多还处于“向内”阶段,而柏克德及西门子的体系皆为其大战略(向外)的紧密协同子模块。


中建股份项目管理手册的核心逻辑是:
1个核心-以成本为核心;
1条主线-以项目全过程管理为主线;
2层管理-企业项目管理和项目部项目管理两层;
3项基本文件-项目策划书、项目目标责任书、项目部实施计划;
3个基本报告-项目经理月度报告、商务月度报告、项目每日情况报告。
中建股份项目管理全流程

组织规范范畴内的BIM价值

大多工程企业都有一定的标准化程度,标准化工作涉及制度与操作流程两方面。企业在推行BIM时也会建立BIM实施规范等文件,但大多独立于企业项目管理标准体系之外,这是当前BIM落地最核心问题之一。
组织标准化与业务专业化是组织规范化的两项基础,BIM的第二个问题在于它是一项独立的专业业务之一,还是其它业务专业化的工具或呈现形式。

BIM与工程项目管理互为促进

汽车、飞机等制造领域数字技术与管理方法开始进入复杂项目领域,在工程项目领域的核心技术为BIM,是实现虚拟设计、验证、模拟、数字构件及其加工、生产与现场装配等的基础。ISO19560为“建筑与市政工程信息组织和数字化”的系列标准,定义“项目本体”数字化及基于“本体数据”的信息管理标准。
ISO19650系列也强调基于BIM的信息管理是在组织管理和项目管理范畴之内的,如下图。
BIM数字化与传统信息化有本质不同,随着数字技术与工具的发展,“项目本体”开始能够数字化了,且成本越来越低。


项目本体及其实现过程的数字化是BIM与传统信息化的本质不同之处,如下图。
“项目本体”数字化驱动信息管理变革,并推动项目管理和组织管理能力的扩展。
在”项目本体“能数字化之前只有一个物理流程。
BIM的出现让工程项目管理出现三个子管理过程,即虚拟项目管理过程、物理项目管理过程和虚实结合管理过程。虚拟项目管理过程类似于软件开发项目,当前流行的敏捷项目管理体系的部分内容将会被逐步吸收。虚实结合管理过程将随着其它领域数字化发展(如数字物流)及3D打印、柔性生产、物联网等技术进步普及而创新发展。


但通用工程项目管理方法与流程依然适用。

国际通用项目管理优缺点

1、美国项目管理学会PMI的PMBOK
优点:
1)应用最广泛的通用项目管理知识体系,ISO项目管理标准的主要参照;
2)为追求通用,因而“项目”的定义范围广泛,从做饭、举办活动到软件开发及工程皆可包含在内;
3)编写方式上从第一版开始就追求能方便“项目管理软件”开发,因而主要采用了“软件工程”的架构逻辑,事实结果是当前全球主流项目管理软件基本以PMBOK为基础。
缺点:
1)因过于追求通用,会忽视或忽略很多不同类型“项目”的本质差异以及独特性内容;
2)因其结构逻辑更适应于软件开发,IT互联网领域应用广泛,而涉及大空间、多专业、超复杂的现实领域为主的项目时,其应用有所不足。
PMI的PMBOK框架
2、国际项目管理协会IPMA的ICB
国际项目管理协会(IPMA)的ICB与美国项目管理学会(PMI)的PMBOK异同
1)IPMA在知识体系标准上竞争不过PMI,因而另辟蹊径,推出专注于从事项目管理工作的人的能力体系标准;
2)PMBOK虽然对项目经理能力有所定义(如下图),但其定义相对粗略,分为技术项目管理、领导力、战略和商务管理三大能力体系;
3)ICB对项目管理能力体系进行结构化定义(如右图),并针对实际从事项目管理工作的人员分成四个级别(ABCD),分别对应项目组合或大型复杂项目经理、项目群或复杂项目经理、项目经理和项目助理;
4)具体到项目管理知识领域,两者没有本质区别,ICB仍然基于PMBOK,只是呈现方式及重点不同。
3、英国PRINCE2
PMBOK关注通用项目管理知识体系;ICB关注项目管理人员的能力体系;而PRINCE2再辟蹊径,重点关注组织的项目管理方法,与PMBOK和ICB无本质冲突。


1)PRINCE2对项目定义更窄,强调商业方(甲方)、用户、供应方(乙方)三方互动关系;
2)PRINCE2强调当前企业面临的七大挑战主题:业务、组织、质量、计划、风险、变革、进化,这些挑战可通过设立项目并采用PRINCE2流程方法来高效应对;
3)项目产出推动商业变革,创造出商业组织的预期结果,最终实现其战略目标,同时创造额外价值;
4)项目前期和启动阶段目标是商业产品开发,而项目交付阶段为商业产品实现。


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