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智能制造因为其对于产品、供应链、生产制造的有效集成,能够实现产品定制化与个性化、生产中的降本增效以及物流库存中的资源节约与高效,因此备受关注,是传统制造业找寻效率提高、业务拓展和利润增加的“不二法门”。

作为厨卫行业的代表品牌,万家乐率先开展信息化建设,是广东省第一批工业互联网应用标杆企业,本文就智能制造话题以及家电行业的实施落地作一探讨。

信息化建设概况

万家乐的信息化起步,不算是最早的,在业务发展和企业面向更加合理的改制过程中,万家乐开始根据业务需要,逐步打造信息化系统,主要经历了两个重要的迭代:

1)1.0时代:2004年上线了EBS系统,包含进销存、财务、仓库、品质等基础的ERP模块,在2007年前都运行良好,能够满足需要,后续延伸了PDM、CRM等企业传统信息系统。随着发展的推进,以上各系统的数据不通、信息孤岛等问题凸显。

2)2.0时代:着手梳理系统数据,畅通数据治理渠道。在业务端与销售端,做了线上线下全渠道新零售体系;对内,基于已有ERP基础,开发了MES、WMS、TMS;在中端,开发了针对全渠道导购的扁平化、去中心化的管理系统、大售后系统等;为了实现这一阶段的主要目标精细化管理,也引入了更多数字系统。家电行业通过第三方咨询公司,做了有效的数字化咨询与开发,串联起了前后端系统。经过前后串联的系统有效集成,家电行业向智能制造迈出了一大步。

智能制造
2.1
智能制造的规划

万家乐是一个35年的老品牌,对内持续强化技术的运用,在原材料、人力成本上涨、消费升级和智能家电介入,以及“中国制造2025”的背景下,家电行业抓住了创办新工厂的契机,确定了打造智能新工厂的目标和方向。

智能制造是“在制造业基础上,自动化、信息化、网络化、数字化、互联网多种维度的集成体”,对于智能制造的建设,按照以下5各维度进行:

1)工业互联网平台:包括BI、OA、CRM、MES、FOA、优化控制系统等;

2)虚拟仿真平台:PM产品、PLM、虚拟工厂、数字双胞胎产品等;

3)模块化、定制化、柔性化生产线:将核心部件制造标准化并模块化、产成品的柔性化总装、车间数据采集和监控、MES柔性制造系统;

4)在线、远程装备检测:对于工厂硬件装备、压力设施、代码的远程在线检测;

5)智能/立体仓库:WMS、物流小车控制系统、数学耦合计算等。

综上,家电行业建设的智能制造,是传统制造业的基础+自动化设备+软件信息系统化+设备网络化+数字化(设备到人、设备与系统、设备与设备),是一套综合系统。

2.2
实施中的挑战

在智能制造的建设中,家电行业人遇到的困难与挑战,可以分为外部和内部两方面:

外部挑战:

1)人力、原材料成本上涨、产品升级迭代,行业整体利润下降;

2)老百姓对于品质生活的要求更高,对于产品的体验、互动性提出更多要求;

内部挑战:

1)家电行业本身是离散型的制造业,且产品品类较多,在生产计划管控方面,涉及到高级排程、多业态整合大排程等多个层面,因此,生产管理的颗粒度不够,反馈和异常处理不够及时,造成会议繁多的现象。

2)生产精益管理:家电行业原来是按照销售预估与库存来安排生产,要做到定制化、模块化生产,原来粗放式的生产要做到精益化管理,在组织、管理、思维观念、技术等方面,都会有相应的难度。

3)产品全过程的溯源跟踪方面:当出现不良品时,有效的管理机制有待改进,对于工艺改进的反馈渠道,也需要畅通。

4)生产过程透明化:受信息系统孤岛的影响,数据不能及时的上传给主管、老板等,导致生产中所需的人财物的配置不及时。

5)人与固有思维模式,对于改变的抵触。

针对以上内外部两方面的困难与挑战,家电行业积极探索,寻找良好的解决方案,主要包括:

1)成立精益管理小组,在事业部内推行阿米巴经营;

2)走出去、带进来:带领中高层与先进企业交流、参观,学习先进经验与理念;在技术、工艺、观念等方面,多次培训中间及一线人员;

3)选择制造流程中影响小、见效快的环节做试点,由点及面的推广。

2.3
系统架构

家电行业搭建的工业互联网,实现研发、生产、质量、营销全价值链数据的透明化和全流程的操作,其架构的左边是工业互联网,右边是家电行业云,涉及业务管理、服务策略、计费管理等。

1)在系统的最底层是ISSA层和PAAS层,主要是运营和基础设施,微服务架构、自动化运维、WMS、可分发部署环境、硬件资源池以及超融合等。

2)SAAS层主要用于指导生产业务,主要有MES和SCADA,与ERP和PLM做对接。IOT(根据产品、产线对接PLM系统),商务协同如OA、第三方ESB数据集成,供应链以及WMS。主要将公用的、非标准化的部分,部署到上面。

3)企业的工业网,通过工业网关,会对接到工厂的每一产线及其车床、铣床,实现数据采集,并通过工业外部的设计管理集成到家电行业云上。

2.4
产品定制化

家电行业有针对2B、2C的全渠道新零售系统,针对B端和C端客户,会有移动端的小程序给到客户和经销商直接下单。下单分为两种:

1)针对标准化的客户,通过小前端,第一时间回归到中台,中台可以梳理订单、库存和财务,实时将销售订单转为生产订单,并与库存做关联和匹配,做到优化路径、快速调货,通过PLM对接产线,配置生产材料和产能,也可以通过MES观察制造工艺,对接发货到消费者手中。

2)定制化的客户:与标准化客户及流程类似,作为家电行业的定制化,只能是在允许限度之内,可以改变的不外乎就是颜色、尺寸、大小和规格、LOGO等。家电行业可以在2C端的小程序里,将一些可以改变的选项,给到消费者下单。当订单进入中台以后,会有ID进行识别,系统内有专业针对于非标产品做接单处理的,并通过ERP流转进入生产过程。

工业互联网平台技术架构

总结回顾

智能制造的建设落地,IT是直接执行者,也是需要对于系统建设直接负责的部门,作为亲历智能制造过程的IT人,对于传统企业来说,数字化转型是一件很难的事情,牵涉的面极广,包括供应链、财务、生产、营销等,因此,需要恰当的契机与充分的准备。智能制造的落地,主要有以下挑战:

1)投入与回报(ROI):智能制造是一个漫长的过程,ROI在短期内很难量化;智能制造的投入成本高昂,除了MES等软件系统外,硬件设施包括PC、平板、PDA、车间看板、物扫等,也是数量巨大。

2)速度和效率:效率问题的关键在于,能否从原来的生产管理,快速转向透明化、精益化、智能化,能否实现弯道超车,为企业发展带来增量。

3)人才储备:智能制造的建设,需要在战略、思想、技术、执行等方面,具备大量人才,才能落地。

对于传统企业来讲,首先需要清楚的认识到,并不是所有的行业都需要智能制造转型,在适合转型时,也需要做到以下思考:

1)高层的认知:高层对于企业内在力的清晰认知,对于战略的准确把握,对于智能制造的深入了解,找到企业与之匹配的转型契机与切口;

2)企业和产品的特性:企业在行业中所处的位置怎样;产品个性化、自动化的程度,是否是合适时机;

3)行业的竞争:借助SWOT/PDCA等分析工具,结合内外部背景,明确转型价值,掌握行业发展整体趋势。

4)转型价值:产品迭代是否更快;是否可以向产业链上下游发展;能否围绕价值链,整合形成生态;

5)管理体系、精益生产、流程梳理等基础;

6)企业本身的物联网和信息化的程度。

智能制造既是行业趋势,也是国家政策倡导的趋势,面对这一时代背景下的变革,IT是直接执行者,为了应对变革,IT应该不断的提升自身能力:

1)思维和观念转变:转变工作方式,切忌闭门造车,改变对于业务部门的认知。

2)职能转型:IT业务化和业务IT化,将IT的市场向业务推进,涉及到业务一线,不断从后台走入前列。

3)持续创新的能力:不断创新,从业务支撑走向业务引领;转化技术语言为业务部门可以快速理解的白话,提升效率;从被动服务到能够支持决策、提供预警。

4)价值:提升IT将技术转化为价值的能力,将技术转变为作品、产品、商品,实现成本中心向利润中心的转变。

作者简介

董辉香港大学信息管理硕士,江西财经大学兼职硕士生导师,中国智能制造百人会专家委员,佛山市工业互联网专家委员,广东省转型家+特邀研究员,广东智能制造研究所高级研修员;江门市优秀CIO,佛山市十佳CIO,中国轻工业优秀CIO,中国百佳CIO,中国制造业杰出CIO,获得IIILV3认证,ISO27001认证,PRINCE2 项目管理认证。


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