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供应商管理的最大课题

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字数4600阅读时间5分钟

“这家供应商是怎么来的?”、“为什么选择这家供应商?”、“为什么找个单位投标都这么难?”这都是关于方管理的常见问题。公众号有2篇文章曾探讨过,敬请点击延伸阅读成本招采总经理直击招标采购的核心》、化繁为简,应对千差万别的供应商也就四招》。本篇侧重于补充。

本篇是《苦练六大基本功,做好地产招标采购》系列的第(二)篇。

(1)编好基准合约规划,前置招采策略(点击可阅读)

(2)专业实施供方管理,夯实招采基础(本篇)

(3)规范管理招标全程,落实三公原则

(4)确定合理中标价格,规避履约风险

(5)签订公平合理条款,减少合同争议

(6)推动合同顺利履行,实现协作共赢

 

专业实施供方管理,夯实招采基础


英国著名供应链管理专家马丁克里斯多弗曾经说:“未来市场上只有供应链没有企业”,“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争”。企业内部,我们可以认为各个部门、部门中的个人即为企业供应链中的一环。企业外部,各个供方单位即是房地产企业最为核心的供应链资源之一。

本文抛砖引玉,探讨以下三个问题什么是合适的供方?怎样找到合适的供方?怎样留住合适的供方?

 |  什么是合适的供方? |

 


什么是合适的供方?即在定标汇报时经常被问到的一个问题“为什么选择这家单位?”。是价格低,是质量好,还是物美价廉?是配合好,是关系好,还是说不出所以然?看似简单的问题,看似明眼人都知道的答案,实际上蕴含了很多的做人做事的道理和专业技术的规则。

(1)合不合适,不能是招采部门说了算。

对于招采部门而言,合适的单位就是符合技术要求、接受合同责任、接受公司的管理模式、接受公司的付款方式、在本地区有相应业绩且具有良好口碑的合作单位。通俗的说,如果把单位比作婚姻对象,你首先不能是个坏人、品格没有问题,而且你情我愿。这样的合作单位,即为合适的单位。找单位如同找对象,没有最好,只有最合适。但这样的单位,如何判定谁能符合,谁又最符合?又该如何决策,谁来拍板?

(2)合不合适,不能是执行部门说了算。

对于合同执行部门而言,合适的单位就是听话、配合好的单位。业内流传这样一段文字:公司给了一笔造价审计的钱,执行部门提供了全过程咨询的技术标准,你费劲周折,终于升格定了一家全过程配合算量计价的单位。结果,执行部门要求这家单位样样精通、能算量能审价还要能优化和谈判,各种要求必须马上执行,稍有不到位,执行部门马上告状“你找的什么单位啊,我不管什么价格,必须听话并且能干,不行就马上给我换一个!”,文字夸张,但一定程度上反映了招采部门与执行部门之间合作情况的现状。

(3)合不合适,只能是规则说了算。

什么是合适的单位?不能跟着感觉走,谁跟我沟通多、关系好就倾向谁,也不应跟着领导走,换一个领导就要淘汰一批供应商。无法可依,就会问题百出,因而需要在公司制度层面建立供应商选择和评价的策略和标准;买方千差万别,供方也就千差万别,因而需要根据公司的实际情况制定适合自己公司和项目情况的标准,沿用别人的标准就会出现彼之蜜糖、已之砒霜的问题。

同时,这个标准除了让大家有法可依、让大家在规则以内进行利益平衡之外,还必须能让招采人能说得清,回答得出“为什么选择这家单位?”,这既是出于对招采人的保护,让招采人能自证清白,更是出于对招采人有法必依的严格要求。

有规则,招采才阳光。

 ②

 |怎样找到合适的供方? |

 


这个问题,在成本招采总经理直击招标采购的核心中有相关分享,我认为有两个关键点值得深入探讨,一是寻源的方式,二是考察的问题。

1、寻源

1.1背靠背网上搜索

a)学习标杆,可以搜索标杆企业公开的合作单位库,从中寻找合适的合作单位。例如通过万科每年发布的供应商名单进行定向寻源。这种方式找到的单位要避免找错了分公司或找错了管理团队。

b)行业平台,可以搜索某一行业内过去一年或过去几年的各类评优、十强二十强之类的评选,从而定向寻源。这种方式找到的单位要避免被表面光彩迷惑,要进一步验证。

c)  网络盲搜,在网络上利用关键字搜索某一专业的承接单位。找到网站,初步落实其基本信息。这是不得以的情况下考虑的方式,采用这种方式后续的考察要格外重视。

1.2内部或行业内推荐

a)内部员工推荐,是以自己作为背书,对于此单位必然有一定的了解。要么自己本身了解,要么通过认识的人有所了解。这种方式,相对于完全陌生渠道获得的单位而言相对靠谱些。

b)行业内推荐,主要渠道有其他地产企业、造价公司、施工单位,本身有一定的合作单位资源,也都有资源互换的需求,但也要辨别区分纯粹地利益驱使型推荐。

这两种方式,部分地产企业正在实施甚至鼓励,部分地产企业严令禁止内部员工推荐,可谓冰火两重天。避免招采环节的腐败是一个系统工程,禁止内部员工推荐的方式是“因噎废食”式的一刀切。

1.3各类专业的集采系统或集采网站

目前,专业的集采系统或集采网站应时而生。虽然业务流程设置、供应商筛选、推荐/评论/业务产生等功能模块及顺应实际工作中的部门业务功能还有待完善,但是,作为线上与线下结合的一种趋势,值得地产企业投入资金及精力参与。

不管采用何种方式,都必须保证所有单位来源清晰、背景清楚,都必须注意别人家的优秀供应商可能在本家就弄出豆腐渣的问题,考察程序不可或缺。

 2、考察

寻源及初选只是完成“邀请合适的单位”的第一步,最重要的是第二步“考察”。考察需要起到的作用是:

(1)落实意向企业基本情况。如:单位名称、工商注册信息、业务范围及专业工程资质、以往工程业绩及以往合同情况等等。每个企业都有一套自己的考察评估资料清单,少则几项、多则十几项甚至更多。

(2)通过当面沟通确定进一步合作意向。介绍公司付款方式、合同主要条款、公司管理模式等与双方合作及履约相关的重要内容;与意向企业了解其公司基本情况、类似业绩、企业技术或其他优势等。

(3)落实意向企业的行业口碑和管理、技术、资金实力。途径一:通过网络、同行、自身人脉等渠道,进行背调。途径二:考察意向企业正在施工的项目。通过实地走访,查看现场施工情况,与参建各方现场管理及施工人员交流。

考察是关系到双方日后能够顺利合作的前期重点工作,这项工作做扎实了,是对单位入库前的最后一道把关,应本着宁缺勿滥的原则。考察的目的是尽可能找到双方彼此适合的、对方产出品质量稳定的企业,保证今后最大可能性的顺利履约,达到双方合作预期。

 

 | 怎样留住合适的供方? |

 


找到了合适的供方,通过合作验证了双方合适,那么如何留住彼此就是主要问题了。要留住,就必须有合作共赢的愿景,必须有经营双方关系的理念。留住谁,淘汰谁,大部分地产公司常用的方式是履约评估。现在很多地产公司对于合作单位称之为“合作伙伴”,做法是“选、用、育”。

怎么育?各家做法不同。我认为最基本要做到两点:不折腾合作单位、与合作单位共同进步。

1、不折腾合作单位

在双方合作过程中,肯定会有各种各样的问题出现,而大部分供方知难而退也大多是因为这些问题的处理出现了问题,让供方有“被折腾”的感受。

(1)流程性问题,是合作单位较为头疼的老大难问题,行业通病,各种拖延或推诿均贯以公司有流程要走。根据企业规范化管理的需要,规范的地产公司往往部门机构设置较细,一项工作需要经过不同的部门,而各部门又有自己的流程、表单,同时,一个完整工作流程中各部门的要求又不尽相同。合作单位报审一份资料,往往被退回N次,可以说身心疲惫,能成则过去了,不成则易伤筋动骨。

(2)技术性问题,往往容易沟通解决,彼此专业人士华山论剑,一见高下。可以合同为依据、以定额为依据、以政府发布的各类文件为依据,实在无法达成一致意见的,也可以共同到定额站咨询或请第三方协调。但是,根据供方反馈情况来看,他们最怕的就是“不讲理”。特别是在合同条款不明晰、清单项目特征有瑕疵时,很多甲方的做法是怎么对自己有利就怎么做。甲方经办人还沾沾自喜,认为自己又扣减了多少钱,像立了功似的。

以上种种可能我们暂时占得便宜,或者可以邀功,殊不知正在伤害代方单位对于双方长期合作的信心,伤及企业供应链管理的根基。一个长期合作、对自己企业运作方式及管理流程熟悉、各方面配合良好的合作单位,不仅仅从可以看得见的合同价格水平上,还可以从回标速度及回标质量、从供货或现场施工配合度及流畅性、从款项支付的资金承受能力等等,对于地产企业,从时间成本、人力成本、资金成本、履约风险成本等各方面降低企业成本,通盘算下来,节约的可不是一点点,当然这必须是基于大成本意识。

2、与合作单位共同进步

(1)什么是共同进步?

任何一家供方与房企合作,大多都不会想只做一锤子买卖。入围后怎样保持长期合作关系?怎样证明自己的实力?供方团队成员的综合素质是重要的一项。通过对供方的培训及工作中的带动,帮助其提高人员的综合素质,是对合作单位“育”中重要的一部分。同时,三人行必有我师,施工单位的现场经验、材料供应商的行业经验,通过交流互通也是对地产招采人员的一种提高。

(2)怎样共同进步?

完善自身内部各项工作流程及工作标准的“基础设施建设”,通过日常工作对接及耳濡目染,自然的对供方人员形成一种影响、养成一种规范作业的意识。 定期与供方以交流会的形式进行沟通,针对双方的问题及需要解决事项,无论是技术性还是事务性的,提前列好清单给到对方进行准备,交流会上进行商谈。很多解决问题的思路及好的意见观点,都是在氛围轻松的交流会上迸发出来的。


 | 总  结 |

 


房地产开发在很大程度上是一个资源整合的过程,掌握上游核心资源(资金、人才、技术及管理优势等),优化资源配置,合理调配资源,是房地产企业的核心竞争力所在。

但多数房企在供方管理上普遍存在半途而废的问题,只用不管。在供方推荐入库时多以熟人推荐为主,考察工作又不够系统和专业,导致供应商库中优质资源缺乏,老面孔太多、新朋友太难进;在招标环节多以价格进行单一维度的评判,忽略定标后可能会产生的履约风险;在定标后普遍忽视双方合作关系的维护,招采部门只招不管,现场执行部门迫于绩效压力只要求配合和服从式管理,缺乏关系维护意识。这三个问题的叠加,使得房企的招采工作乏善可陈、饱受诟病,这其中关键的问题是供方管理的问题。

基于大成本意识,进行系统而专业的供方管理是供方问题的最佳解决方案,也是从源头解决招采管理问题的方案。引用粉丝小苗的留言作为本篇的总结供方管理不论是从前期的招募、考察、入围,还是后期的评估、定级、维护等一系列操作,类似于男女双方相识、相知、相处、相许的全过程。首先是双方相互了解、信任,即要对上眼、要考察、要对合作进行评估以便于决定是否继续。其次,双方还要互相尊重,不能说做家务就理所当然是女方一人的事(不能说起履约就是供方单位一方的事情)。第三,也是致命的一点,在合作中,双方都需要珍惜和用心经营这种合作关系,事关能否持续。娶到手就不管的这种做法必将导致婚姻问题频出,最终留不住对方。

关于供方管理的原创知识,敬请点击成本招采总经理直击招标采购的核心》、化繁为简,应对千差万别的供应商也就四招》进行延伸阅读。

(未完待续)

◆ ◆ ◆  ◆ 

《招采管理》正在征稿

内容:以下均是以实际案例进行分析。

如何编制招标计划?

如何考察投标单位?

如何确定投标名单?

如何编制招标文件?

如何进行发标后的答疑?(案例分析一个标段,或汇总各个专业标段的答疑问题、要点)

怎么询标?询标文件怎么写?

怎么评标?评标报告怎么写?

如何做招采复盘?

如何做履约评估?

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投稿:最低稿酬1000元

投稿:胡卫波17317259517手机及微信,或邮箱414186462@qq.com


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